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经过实行工作特地化,管理层还寻求进步组织在其他方面的运转效率。经过反复性的工作,员工的技艺会有所进步,在改动工作任务或在工作过程中装置、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作特地化,有利于进步组织的培训效率。选择并锻炼从事详细的、重覆性工作的员工比拟容易,本钱也较低。关于高度精密和复杂的操作工作特别是这样。
 

部门化

 

 
一旦经过工作特地化完成任务细分之后,就需求依照类别对它们停止分组以便使共同的工作能够停止谐和。工作分类的根底是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动停止分类主要是依据活动的职能。制造业的经理经过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分红共同的部门来组织其工厂。当然,依据职能停止部门的划分适用于一切的组织。只要职能的变化能够反映组织的目的和活动。一个医院的主要职能部门可能有研讨部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、游览及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一同,可以进步工作效率。职能性部门化经过把专业技术、研讨方向接近的人分配到同一个部门中,来完成范围经济。
工作任务也能够依据组织消费的产品类型停止部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要范畴(原油、光滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是身手域的专家,对与他的消费线有关的一切问题担任,每一位副总裁都有本人的消费和营销部门。
这种分组办法的主要优点在于:进步产品绩效的稳定性,由于公司中与某一特定产品有关的一切活动都由同一主管指挥。假如一个组织的活动是与效劳而不是产品有关,每一种效劳活动就能够自然地停止分工。
还有一种部门化办法,即依据地域来停止部门划分。例如,就营销工作来说,依据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片担任。实践上,每个地域是盘绕这个地域而构成的一个部门。假如一个公司的顾客散布地域较宽,这种部门化办法就有其共同的价值。
过程部门化办法适用于产品的消费,也适用于顾客的效劳。例如,假如你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必需跑好几个部门。在某个州,办理驾照必需经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门担任:⑴担任核对工作的机动车辆分部;⑵担任办理驾照详细工作的驾照部;⑶担任收费的财务部。
最后一种部门化办法是依据顾客的类型来停止部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:批发效劳部、批发效劳部、政府部门效劳部比拟大的法律事务所可依据其效劳对象是公司还是个人来分设部门。
依据顾客;类型来划分部门的理论假定是,每个部门的顾客存在共同的问题和请求,因而;经过为他们分别配置有关专家,可以满足他们的需求。
大型组织停止部门化时,可能综合应用上述各种办法,以获得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在停止部门化时,依据职能类型来组织其各分部;依据消费过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地域的工作单位;又在每个地域依据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为根底停止部门化越来越遭到喜爱。为了更好地控制顾客的需求,并有效地对顾客需求的变化作出反响,许多组织更多地强调以顾客为根底划分部门的办法。
 

命令链

 

 
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但今天它的重要性大大降低不过在决议如何更好地设计组织构造时,管理者仍需思索命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不连续的权利道路,从组织最高层扩展到最基层,廓清谁向谁报告工作。它可以答复员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁担任?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并希冀命令被执行的权利。
为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有本人的位置,每位管理者为完成本人的职义务务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)准绳有助于坚持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接担任。假如命令链的统一性遭到毁坏,一个下属可能就不得不穷于对付多个主管不同命令之间的抵触或优先次序的选择。
时期在变化,组织设计的根本准绳也在变化。随着电脑技术的开展和给下属充沛受权的潮流的冲击,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地审视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。依据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司请求的3周半的库存请求。
但凯瑟晓得, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便翻开本人与消费线相联的电脑, 把指示输进去:在周四上午再消费400箱上光油。
这是一位方案经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是消费线上的一名工人, 官方的头衔是“消费线谐和员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送状况, 布置本人的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员范畴的工作。
一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只要高层管理人员才干得到的信息。同样,随着电脑技术的开展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人停止交流,而不需经过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,由于只能由管理层作出的决策,受权给了操作员工本人作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功用团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织依然以为经过强化命令链能够使组织的消费率最高,但今天这种组织越来越少了。

 

 
经过实行工作特地化,管理层还寻求进步组织在其他方面的运转效率。经过反复性的工作,员工的技艺会有所进步,在改动工作任务或在工作过程中装置、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作特地化,有利于进步组织的培训效率。选择并锻炼从事详细的、重覆性工作的员工比拟容易,本钱也较低。关于高度精密和复杂的操作工作特别是这样。
 

部门化

 

 
一旦经过工作特地化完成任务细分之后,就需求依照类别对它们停止分组以便使共同的工作能够停止谐和。工作分类的根底是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动停止分类主要是依据活动的职能。制造业的经理经过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分红共同的部门来组织其工厂。当然,依据职能停止部门的划分适用于一切的组织。只要职能的变化能够反映组织的目的和活动。一个医院的主要职能部门可能有研讨部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、游览及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一同,可以进步工作效率。职能性部门化经过把专业技术、研讨方向接近的人分配到同一个部门中,来完成范围经济。
工作任务也能够依据组织消费的产品类型停止部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要范畴(原油、光滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是身手域的专家,对与他的消费线有关的一切问题担任,每一位副总裁都有本人的消费和营销部门。
这种分组办法的主要优点在于:进步产品绩效的稳定性,由于公司中与某一特定产品有关的一切活动都由同一主管指挥。假如一个组织的活动是与效劳而不是产品有关,每一种效劳活动就能够自然地停止分工。
还有一种部门化办法,即依据地域来停止部门划分。例如,就营销工作来说,依据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片担任。实践上,每个地域是盘绕这个地域而构成的一个部门。假如一个公司的顾客散布地域较宽,这种部门化办法就有其共同的价值。
过程部门化办法适用于产品的消费,也适用于顾客的效劳。例如,假如你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必需跑好几个部门。在某个州,办理驾照必需经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门担任:⑴担任核对工作的机动车辆分部;⑵担任办理驾照详细工作的驾照部;⑶担任收费的财务部。
最后一种部门化办法是依据顾客的类型来停止部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:批发效劳部、批发效劳部、政府部门效劳部比拟大的法律事务所可依据其效劳对象是公司还是个人来分设部门。
依据顾客;类型来划分部门的理论假定是,每个部门的顾客存在共同的问题和请求,因而;经过为他们分别配置有关专家,可以满足他们的需求。
大型组织停止部门化时,可能综合应用上述各种办法,以获得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在停止部门化时,依据职能类型来组织其各分部;依据消费过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地域的工作单位;又在每个地域依据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为根底停止部门化越来越遭到喜爱。为了更好地控制顾客的需求,并有效地对顾客需求的变化作出反响,许多组织更多地强调以顾客为根底划分部门的办法。
 

命令链

 

 
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但今天它的重要性大大降低不过在决议如何更好地设计组织构造时,管理者仍需思索命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不连续的权利道路,从组织最高层扩展到最基层,廓清谁向谁报告工作。它可以答复员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁担任?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并希冀命令被执行的权利。
为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有本人的位置,每位管理者为完成本人的职义务务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)准绳有助于坚持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接担任。假如命令链的统一性遭到毁坏,一个下属可能就不得不穷于对付多个主管不同命令之间的抵触或优先次序的选择。
时期在变化,组织设计的根本准绳也在变化。随着电脑技术的开展和给下属充沛受权的潮流的冲击,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地审视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。依据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司请求的3周半的库存请求。
但凯瑟晓得, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便翻开本人与消费线相联的电脑, 把指示输进去:在周四上午再消费400箱上光油。
这是一位方案经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是消费线上的一名工人, 官方的头衔是“消费线谐和员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送状况, 布置本人的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员范畴的工作。
一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只要高层管理人员才干得到的信息。同样,随着电脑技术的开展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人停止交流,而不需经过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,由于只能由管理层作出的决策,受权给了操作员工本人作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功用团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织依然以为经过强化命令链能够使组织的消费率最高,但今天这种组织越来越少了。
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